Manager la génération Z : et si on commençait par adapter notre posture ?

Il y a très peu de temps encore, un partenaire me raconte.

Directeur des ventes, 30 ans d’expérience, il reçoit un nouveau collaborateur dans son bureau : « Tu en penses quoi, Jean-Charles ? »

Et là, le directeur est estomaqué.

Pas d’agressivité, juste une proximité qui l’avait déconcerté.

Il me dit : « Christine, à son âge, moi, je n’aurais jamais osé. » Et je lui ai dit : « Oui. Et c’est exactement là qu’est la question. »

Parce que cette situation, je l’entends très souvent : les managers ne savent plus trop comment réagir.

Ce n’est pas qu’ils manquent de compétences, c’est juste qu’ils se retrouvent face à des comportements qu’ils n’ont pas appris à lire.

Et souvent, ils se demandent : est-ce que c’est un manque de respect ?

Est-ce que j’ai raté quelque chose ?

Moi, ce que je leur dis, c’est qu’il faut peut-être commencer par se poser une autre question : est-ce qu’on a vraiment cherché à comprendre d’où vient cette génération ?

Depuis quelques années déjà, le management de la génération Z est certainement un des sujets qui revient le plus souvent.

Alors voici quelques clés.

Une question de philosophie de vie et de vision du travail

Pour nous, je parle des générations X et baby-boomers (:)), le travail était au centre.

On a grandi avec des parents qui ont fait la guerre, qui ont compté chaque centime et pour qui le travail (dur :)) était une valeur forte.

On vivait pour travailler. C’était une identité, mais aussi une fierté.

Pour les milléniaux, qui ont entamé cette transformation, et pour la génération Z, le travail est un moyen. On travaille pour vivre. Ce n’est pas la même chose.

Je le vois avec ma fille Marine, par exemple

Elle a travaillé partout dans le monde et, à ce moment-là, pour elle, il n’y avait aucune motivation à rester dans un emploi stable, au même endroit, sur un poste défini. Pendant longtemps, elle a utilisé le travail comme prétexte pour voyager, faire des rencontres et tester de nouvelles choses.

Cela ne l’empêche pas d’avoir eu des postes à responsabilité dans de grandes entreprises, mais le titre n’était pas la porte d’entrée.

Et ce n’est ni bien ni mal. C’est juste différent.

Mais si on ne comprend pas, on va continuer à manager avec des outils qui ne parlent pas à ces jeunes. Et on va se sentir désarmés, encore et encore.

La génération de l’instantané

Je pense qu’il faut regarder comment cette génération a grandi. Ces jeunes ont été élevés dans des familles où l’enfant était davantage au centre.

Les parents ont expliqué, négocié, justifié leurs décisions : l’obéissance n’allait plus de soi. On demandait leur avis, on tenait compte de leur ressenti. Élodie Gentina, qui a travaillé sur ce sujet à l’IÉSEG et écrit Manager la Génération Z aux éditions Dunod, dit quelque chose d’intéressant : ce n’est pas la hiérarchie elle-même qui pose problème à ces jeunes. Un jeune sur deux dit vouloir la conserver : c’est la forme qu’elle prend.

Ils acceptent l’autorité, mais à condition qu’elle soit légitime, fondée sur la compétence, sur l’exemple, pas sur le titre.

Et puis il y a les réseaux sociaux, l’immédiateté numérique, le feedback instantané. Ces jeunes ont grandi dans un monde où tout se voit, tout se valide, tout se commente en temps réel.

Ça change forcément le rapport à la reconnaissance, à la progression, au temps. Ce n’est pas de l’impatience. C’est leur cadre de référence.

Ce n’est pas qu’ils ne veulent pas travailler, leurs motivations sont différentes

Ce que j’entends souvent sur le terrain, et les études le confirment, c’est qu’ils ne cherchent pas à ne pas travailler.

Selon Randstad (2024), 84 % des 18-28 ans disent avoir le goût du travail.

C’est une donnée qui surprend, mais elle est là : ce qu’ils refusent, c’est l’effort sans sens.

Selon une étude BCG-Ipsos 2024, 72 % des jeunes actifs placent le sens au travail avant le salaire. Et d’après France Stratégie, 68 % préfèrent un manager qui se comporte comme un coach plutôt que comme un chef.

Ce qu’ils cherchent, c’est quelqu’un qui leur donne du sens, qui les aide à progresser, qui leur fait confiance avec un cadre.

Pas forcément quelqu’un qui a réponse à tout. Quelqu’un qui est là, qui écoute, qui accompagne. Moins un chef. Plus un leader-mentor.

Manager la génération Z, c’est changer de posture

• Expliquez le « pourquoi » avant le « quoi ». Avant de donner une mission, prenez le temps de dire pourquoi elle compte. « Ce document, il sert à ça, et ce que tu fais aura un impact là-dessus. » Ce n’est pas condescendant. C’est ce qui donne de l’énergie pour avancer.
• Donnez du feedback vite, et souvent. Pas uniquement à l’entretien annuel. Ces jeunes ont besoin de savoir où ils en sont, régulièrement. Un retour court et sincère vaut beaucoup mieux qu’un silence de plusieurs mois. Et souvent, on sous-estime combien ça compte.
• Déléguez, oui. Mais pas tout seul. Le management délégatif, c’est une très bonne réponse à leurs attentes. Mais déléguer ne veut pas dire laisser tomber. Il faut être présent au début, poser un cadre clair, puis lâcher progressivement. L’autonomie se construit. Elle ne se décrète pas.
• Montrez votre compétence avant de demander la confiance. Si on leur demande de faire confiance à notre titre, on va perdre. Si on leur montre notre cohérence, notre expertise, notre engagement, souvent, le respect vient assez vite. Parce qu’ils ne sont pas fermés. Ils sont exigeants.
• Créez des étapes de progression visibles. Ils veulent aller vite, griller les étapes ? Donnez-leur une trajectoire. Des objectifs à court terme, des responsabilités qui s’élargissent au fur et à mesure. Des moments où ils voient concrètement qu’ils avancent. C’est souvent ce qui fait la différence entre un jeune qui s’investit et un jeune qui repart.

Manager la transition

Nous vivons un moment de transition générationnelle fort, et je ne dis pas que c’est facile. Ce sujet demande un vrai travail sur soi, sur sa posture, sur ses habitudes.

Mais ce que j’observe, c’est que les managers qui font cet effort, pas sur leurs valeurs, mais sur leur façon d’être en relation, obtiennent des résultats qui les surprennent eux-mêmes.

Parce que derrière la franchise directe, derrière l’impatience apparente, il y a souvent quelqu’un qui a vraiment envie de contribuer et qui attend juste qu’on lui en donne l’occasion.

Peut-être que la vraie question, ce n’est pas : « Comment je manage la Gen Z ? » C’est : « Comment est-ce que je me mets en mouvement, moi ? »

Et vous, qu’est-ce que vous avez observé avec les jeunes dans vos équipes ? Qu’est-ce qui a changé dans votre façon de manager ? Je serais curieuse de lire vos retours.

Christine Perrin Coach & Formatrice en management chez Coaching Impulsion Formation à Belfort Depuis plus de 20 ans, j’accompagne les managers à révéler leurs talents et à s’adapter aux défis de l’entreprise.